上篇中，

我们说到，越是大环境不好，企业对财务BP的需求反倒越来越迫切。

为什么呢？

是因为，受企业外部面临的压力和内部日益产生的矛盾双重压力的影响。

在这样的背景下，

应景而生的财务BP至少有三种角色：翻译、军师和管控。

不同企业的不同阶段，财务BP所扮演的角色也是不一样的。

大企业中，

财务BP往往不是一个岗位，而是一系列岗位，不同层面的财务BP职责也不一样。

小企业中，

还不需要财务BP，有什么决策和执行老板自己就做了。

发展中的民营企业，

担子大多数是由财务负责人先担起来的，工作目标是为了满足管理者的需求，既要升维做战略支撑，也要考虑业务场景做落地。

01

接下来，

让我们走进不同财务BP的角色中去。

我们分别走进销售BP、生产BP、供应链BP（采购、物流）和项目BP中去了解一下财务BP的工作重点。

如何既能在战略层面有所思考，也能有效转化为具体行动落地执行。

因篇幅受限，我们只就要点部分进行下总结。

这一篇，让我们先走进销售BP的角色当中，看看如何既做好营销决策支持，也要做好营销活动管理。

提供营销决策支持前，我们先通过下图来了解一下与营销相关的业务与财务关联。

通过这张图，能看到下面框线里的是我们大部分财务人比较熟悉的收入分析、费用分析、应收和库存效率分析，以及最后形成的利润、现金及对应的绩效评价和风险管控。

按照以往的习惯，我们会更重视下面框线里的部分，而现在我们则需要转换视角。

从财务人熟悉的角度往前去延伸，

将收入拆分为数量和价格分析，而顺着影响数量和价格的因素往前推到客户，再顺着客户往前推到营销4P（产品、价格、渠道和品牌）。

这样做的好处是能有效结合业务的视角，从业务视角再层层往下延伸最终形成财务的最终财务成果和绩效评价和风险管控。

转换视角了解业务与财务的关联后，我们来看看财务BP在做营销决策支持的时候能做哪些有效的工作。

02

如果一开始不知道从哪儿下手，至少可以从二个地方可以做渗透支持：一是产品的价格支持，二是重要活动的测算支持。

一、价格支持

我们得理解价格是如何制定出来的，不是用成本加成的方式简单粗暴的计算一下就可以。

要明白价格是在成本与市场之间不断波动变化的，这里面受影响的因素有特别多：

跟产品的生命周期有关

跟市场行情有关

跟竞争对手有关

跟消费者对产品的品牌认知和接受程度有关

跟产品组合策略和营销活动等等都密切相关。

是不是听得头都大了，那具体财务BP要怎么做呢？

要在充分理解价格受多重因素的情况下，

把这些因素进行多维度思考组合后建立数据模型，把不同的产品不同周期内的价格进行多维度动态测算来跟进价格体系。

所以，

如果不理解价格影响因素建立起来的数据模型就会毫无作用，如果只理解影响因素，而不能有效将这些都化为具体的动态测算来跟进价格，同样也不能发挥作用。

二、营销活动测算

一说到营销活动测算，大多数财务人脑海中首先跳出来就是投入产出比。

难道考虑投入产出错了吗？

不是错了，是仅有这个维度还不行，太笼通粗糙了，要在此基础上继续深入。

那还要怎么再深入呢？

我们至少得有能力测算出来在一场活动中，提价会带来多少数量的变化。

怎么算呢？

用一个公式：原价格*原销量=促销价格*促销销量来算。

如果，原价格和原销量已知，而促销价格也知道了，那至少要达到多少销量直接就推出来了。

而如果，原价格和原销售已知，促销数量基本能确定，那促销价格需要打几折呢，依然可以用这个公式推出来。

这只是给大家一个思路和方法，现实中，肯定是要比这个复杂的多。

有可能是多种产品全部要算，还有可能是原来价格和销量是有，但是促销价格一直在变没法确定，所以销量也定不下来，马上活动时间就要到了，一群人急得像热窝上的蚂蚁。

是的，现实中复杂的情况多了去了，我们做为财务BP要做的就是理解这些原理和逻辑，尽可能用方法和他们一起沟通讨论，并能给到支撑，而不能追求事事完美。

03

在营销活动管理控制中，做为财务BP得理解几个不同的策略：销售与渠道策略、产品与价格策略、市场与促销策略。

一、销售与渠道策略

公司目前在打通产品与消费者之间所使用的渠道通路都有哪些？

可能有不同层级的代理商、有自己的特殊渠道、有自己的线上平台和零售终端店。

了解这些渠道之后，至少可以在三个层面具体开展工作。

一是，可以跟进不同渠道的销售政策与激励。

不同渠道的价格政策和市场激励以及回款政策都不一样，可以分门别类的把这些数据整理并清晰的呈现出来。

二是，可以出具基于不同渠道价值链的损益表。

将不同渠道放到一起分别计算各自的收入毛利、费用、返点提成、促销投入和利润，对比评估哪个渠道的投入更有价值。

三是，对不同渠道、不同客户进行评估建立信用体系。

这里要做的工作很多，既可以针对不同渠道、不同客户看有没有授信额度，考虑如何建立这些授信额度；

还可以在建立授信额度之后考虑如何有效监控、超期如何控制及追踪、事后如何分析不同渠道的应收周转等。

二、产品与价格策略

可以利用波士顿模型将产品按市场增长率与市场份额两个维度划分为四个象限，即四种大类产品。

明星类产品：属于非常有潜力的产品，既在市场份额上占比很大，同时增长也非常不错的产品。

现金牛产品：属于很稳定的产品，产品口碑已经形成，市场份额目前也很大，但在可预见的未来增长会越来越慢甚至瓶颈。

问题类产品：属于小众型产品，虽然增长非常快，但市场份额非常有限。

瘦狗类产品：属于鸡肋扶持型产品，既增长较慢，同时市场份额也很少。

分类是为了定义产品属性，不同属性的产品定价策略是不一样的，区分属性之后在做不同产品线的价格体系跟进的时候会更有针对性。

第三，市场与促销策略

首先，如果把营销当做利润中心分析的时候，要分阶段区分不同环节的利润，什么意思呢？

第一步，计算出来销售毛利之后减去跟品牌广告相关的费用后，这个阶段是属于公司品牌方面的利润。

第二步，在品牌利润之后减去与零售渠道等推广相关的费用后，这个阶段是属于公司渠道方面的利润。

第三步，在渠道利润之后再减去销售部固定的费用，最后才是真正属于营销利润中心的利润。

这样区分的作用是什么呢？

一是，很多公司品牌、渠道与销售看似都在为销售业绩做努力，但所做的事情边界不好划分，容易互相扯皮，这样划分是为了让边界更清晰一些.

二是，所做的费用投入与实际效果之间的关联不好评估，现在按照先品牌再推广后销售这样一个顺序把作用区分开。

各自在自己的领域努力共同通过努力通过各种方式将产品送到消费者的心里和手上，实现最终的利润结果。

04

还可以将二维思维用到前面所讲的波士顿模型工具中。

对应前面的不同产品，将横轴和纵轴分别变成市场费用投入（品牌、广告等）与促销费用投入（固定促销费用和变动促销费用）。

同样也变成了四象限：

市场费用投入力度大，变动促销费用投入高的

市场费用投入力度大，固定促销费用投入高的

市场费用投入力度小，变动促销费用投入高的

市场费用投入力度小，固定促销费用投入高的

看公司实际上所做的市场与促销费用投入是否与产品的属性密切相关。

比如，

明星型产品，是否品牌费用投入与变动促销费用投入都较高。

现金牛产品，是否品牌费用投入高，变动促销费用投入不高，固定促销费用投入高。

问题类产品，是否品牌费用投入不高但变动促销费用投入高。

瘦狗型产品，是否品牌投入不高，变动促销费用投入也不高，只有常规固定促销费用的投入。

总结一下，在营销BP环节。

我们既要在业务层面，

充分理解营销4P是如何一层层延展并最终与财务成果关联一起的，做好价格体系支撑和活动测算支撑。

也要具体到营销活动管理落地层面，

理解并学会运用三个策略：销售与渠道策略、产品与价格策略、市场与促销策略，背后的理念并运用工具方法转化落地。

下一篇，我们将走到生产BP环节。